Siiloista strategiseen palvelukehitykseen

1. lokakuuta 2019

Erään tutkimuksen mukaan tuon verran palvelumuotoiluprojektien tuottamista suunnitelmista jää yrityksissä kokonaan implementoimatta. Suunnattoman kallista kehittämistyötä, vai mitä?

Eräässä toteuttamassani projektissa tavoitteiksi asetettiin käytössä olleen palvelun mallinnus, palvelupuutteiden identifiointi, asiakasymmärryksen kasvattaminen ja uuden, entistä asiakaslähtöisemmän palvelumallin suunnittelu. Jo projektin alkupalaverissa ymmärsin, että palvelumallin vaatimilla muutoksilla olisi kontaktipisteitä organisaatiossa projektiryhmän edustamia toimintoja laajemmin.

Muotoiluprojektin lopputuloksena ehdotin joukkoa parannuksia:

  1. Asiakkuuden johtamisen vaatimaa päätösvaltaa ja resursseja pitää tuoda lähemmäksi asiakasrajapintaa Lean-paradigman mukaisella johtamisajattelulla
  2. Asiakasmateriaalia täytyy digitoida - tai mieluummin ulottaa digitalisaatio organisaation ytimeen
  3. IT-arkkitehtuuria on pakko rationalisoida
  4. Henkilökunnalle olisi laadittava tiettyjen palvelusekvenssien yleisohjeistus, sekä hioa määrättyjä toimintoja asiakaskokemuksen parantamiseksi.

Yhdessäkään projektin palaverissa en silti nähnyt IT-arkkitehtuurista tai johtamiskulttuurista vastanneita henkilöitä. Muutosjohtamisesta tai -viestinnästäkään kukaan ei tuntunut olevan huolissaan.

Siilot kuriin - nosta kehittäminen strategiselle tasolle!

Liiketoiminnan kehittämisprojekteissa törmään liian usein siilomaisen kehittämisen ongelmaan. Kun palvelumallia lähdetään kehittämään, tulee projekti lähes poikkeuksetta määritellä strategiselle tasolle ja nostaa suunnittelu helikopteriperspektiiviin. Tavoitteet, välitavoitteen, resurssointi, henkilöstön osallistaminen, aikataulutus, muutosjohtaminen, data-analytiikka, toiminnan reaktiivisuus ja organisaation laajuinen dialogi tulee kaikki olla läsnä, jotta kehitystyö voi saavuttaa tavoitteensa, ja muuttua kustannuksesta investoinniksi. Vain strategisen tason suunnitelulla ja resurssoinnilla voidaan rakentaa kustannustehokkaita ja skaalautuvia palveluita, oli sitten kyseessä perinteinen liiketoimintamalli, alustatalous tai jokin muu verkostovaikutukseen perustuva liiketoimintamalli-innovaatio.

Ihmiset tuottavat palvelua. Palvelumallin vaihtuessa myös työnteon tapa muuttuu. Tällainen muutos herättää usein henkilöstön keskuudessa huolta esimerkiksi asemasta, saavutetuista eduista sekä työn sisällöstä tai jatkuvuudesta. Jos näihin huolenaiheisiin ei puututa, muutoksen yhteydessä ilmenee vaihtelevaa muutosvastarintaa. Muutosvastarinta ei kuitenkaan ole vain pahaa, se on merkki siitä, että ihmiset reagoivat muutokseen ja osallistuvat siihen. Muutosvastarinta saattaa tuoda esiin muutokseen liittyviä näkökohtia, joita ei ole otettu huomioon, se avaa uudenlaisen kanavan johdon ja henkilöstön väliselle vuoropuhelulle ja toimii myös indikaattorina organisaation reaktiivisuudesta ja muutoskapasiteetin tasosta. Oikeanlaisen muutosvastarinnan haastattelun yhteydessä henkilöstön huoli voidaan muuttaa motivaatioksi ja vastustus muutoshaluksi. Olemme jälleen askeleen lähempänä menestystä.

Ketterä muutosjohtaminen edellyttää uudistusten jatkuvaa toimeenpanoa

Aivan olennaista on myös se, että suunnittelu ja toteutus kävelevät käsikädessä. Sitä mukaa kun uudistuksia kehitetään, niitä myös implementoidaan. Tämä tapa mahdollistaa sprint-muotoisen projektityön, kehitettyjen ratkaisujen välittömän testaamisen ja asiakasdatan ohjaamat nopeat iteraatiot. Palveluliiketoiminnan jatkuvalla auditoinnilla ja kehittämisellä tulee myös olla johdon mandaatti. Näin palvelumuotoilu saadaan pois siiloista. Strategisen tason palvelumuotoilu edellyttää vielä muutaman muunkin tekijän huomioimista, jonka jälkeen siitä tulee palveluliiketoimintaa harjoittavan yrityksen vahva kilpailutekijä, arvonluonnin väline ja strategian toteuttamisen täysipainoinen työkalu. Toinen vaihtoehto on kuulua tuohon mainittuun 80 prosenttiin tapauksista, jossa kehitystyö implementointi epäonnistuu ja investoinnin takaisinmaksuaika muuttuu ääretön-merkiksi.

Datan, organisaation, asiakaspolkujen ja niiden kosketuspisteiden sekä järjestelmäajattelun, tietojärjestelmien ja rajapintojen yhdistäminen edellyttää laajaa näkemystä koko liiketoimintaekosysteemistä. Siten Osaangossa tuemme jatkuvaa kehittämistä kokonaisvaltaina palveluna. Se sopeuttaa muutoksen suunnan muuttuvaan toimintaympäristöön ja strategiaan. Tyypillisesti näiden periaatteiden avulla kehitämme yksittäisen yrityksen lisäksi kokonaisia ekosysteemejä tai alustatoimijaa, jotka haluavat voittaa sisäisten siilojen lisäksi myös organisaatioiden väliset esteet.

Lähde: https://hbr.org/2017/07/stop-using-the-excuse-organizational-change-is-hard

Takaisin blogiin

viimeisimmät blogimme

Uutisia, asiakastarinoita, parhaita käytäntöjä ja paljon muuta - katso, mitä me ja asiakkaamme ja kumppanimme olemme tehneet viime aikoina

Miksi APIt kannattaa tuotteistaa?
Mitä hyötyä APIen tuotteistamisesta on? Lue lisää täältä!
16. kesäkuuta 2021
Millainen on hyvä API-tuotepäällikkö?
Kaksi API-gurua, Marjukka Niinioja ja Claire Barrett keskustelevat API-tuotepäällikön roolista ja odotuksista ja jakavat itetämystään menestyksekkäästä API-tuotehallinnasta.
14. kesäkuuta 2021
Osaango & KAVI – innovatiivisia, älykkäitä hankintoja
Kansallinen audiovisuaalinen instituutti KAVI tallentaa vuosittain valtavat määrät dataa, ja vastaa muun muassa kotimaisten elokuvien sekä televisio- ja radio-ohjelmien säilyttämisestä. Kriittisen tärkeässä osassa KAVIn toiminnassa on tekoäly. Osaangon Marjukka Niinioja ja Tessa Viitanen sparrasivat KAVIa heidän mittavassa toiminnan ja tekniikan muutos-casessa tekoälyyn pohjautuvien ratkaisujen, innovatiivisten hankintamenettelyjen, ohjelmistokehitysprosesssien ja arkkitehtuurin osalta.
27. toukokuuta 2021