Return to site

Siiloista strategiseen palveluiden kehittämiseen ja liiketoimintamallien muokkaamiseen

Mitä jos yrityksesi kehittämistyöhön investoimista rahoista 80 prosenttia palaisi taivaan tuuliin?

· palvelumuotoilu,muutosjohtaminen

Teksti: Kim Salmela

Erään kartoituksen mukaan tuon verran palvelumuotoiluprojektien tuottamista suunnitelmista jää yrityksissä kokonaan implementoimatta. Suunnattoman kallista kehittämistyötä, vai mitä?  

Eräässä toteuttamassani projektissa tavoitteiksi asetettiin käytössä olleen palvelun mallinnus, palvelupuutteiden identifiointi, asiakasymmärryksen kasvattaminen ja uuden, entistä asiakaslähtöisemmän palvelumallin suunnittelu. Jo projektin alkupalaverissa ymmärsin, että palvelumallin vaatimilla muutoksilla olisi kontaktipisteitä organisaatiossa projektiryhmän edustamia toimintoja laajemmin. 

 

Muotoiluprojektin lopputuloksena ehdotin joukkoa parannuksia:  

  1. Asiakkuuden johtamisen vaatimaa päätösvaltaa ja resursseja pitää tuoda lähemmäksi asiakasrajapintaa Lean-paradigman mukaisella johtamisajattelulla  

  1. Asiakasmateriaalia täytyy digitoida - tai mieluummin ulottaa digitalisaatio organisaation ytimeen 

  1. IT-arkkitehtuuria on pakko rationalisoida 

  1. Henkilökunnalle olisi laadittava tiettyjen palvelusekvenssien yleisohjeistus, sekä hioa määrättyjä toimintoja asiakaskokemuksen parantamiseksi.  

Yhdessäkään projektin palaverissa en silti nähnyt IT-arkkitehtuurista tai johtamiskulttuurista vastanneita henkilöitä. Muutosjohtamisesta tai -viestinnästäkään kukaan ei tuntunut olevan huolissaan. 

Liiketoiminnan kehittämisprojekteissa törmään liian usein siilomaisen kehittämisen ongelmaan. Kun palvelumallia lähdetään kehittämään, tulee projekti lähes poikkeuksetta määritellä strategiselle tasolle ja nostaa suunnittelu helikopteriperspektiiviin. Tavoitteet, välitavoitteen, resurssointi, henkilöstön osallistaminen, aikataulutus, muutosjohtaminen, data-analytiikka, toiminnan reaktiivisuus ja organisaation laajuinen dialogi tulee kaikki olla läsnä, jotta kehitystyö voi saavuttaa tavoitteensa, ja muuttua kustannuksesta investoinniksi. Vain strategisen tason suunnitelulla ja resurssoinnilla voidaan rakentaa kustannustehokkaita ja skaalautuvia palveluita, oli sitten kyseessä perinteinen liiketoimintamalli, alustatalous tai jokin muu verkostovaikutukseen perustuva liiketoimintamalli-innovaatio. 

Palvelua tuottavat ihmiset. Palvelumallin muuttuessa myös tapa tehdä työtä muuttuu. Tällainen muutos aiheuttaa henkilön keskuudessa usein huolta esimerkiksi asemaan, saavutettuihin etuihin ja työn sisältöön tai sen jatkuvuuteen liittyen. Jos näitä huolia ei puhutella, nousee muutoksen yhteydessä esille eriasteista muutosvastarintaa. Muutosvastarinta ei kuitenkaan ole pelkästään pahasta, sillä se on merkki siitä, että ihmiset reagoivat muutokseen, kytkeytyvät siihen. Muutosvastarinta saattaa tuoda esille muutokseen liittyviä ja huomioimatta jääneitä näkökulmia, se avaa uudenlaisen kanavan dialogille johdon ja henkilökunnan välillä ja toimii indikaattorina myös organisaation reaktiivisuudesta ja muutoskyvykkyyden tasosta. Muutosvastarinnan oikeanlaisella puhuttelulla voidaan henkilökunnan huoli kääntää motivaatioksi ja vastarinta muutoshaluksi. Ja taas ollaan askel lähempänä onnistumista. 

Aivan olennaista on myös se, että suunnittelu ja toteutus kävelevät käsi kädessä. Sitä mukaa kun uudistuksia kehitetään, niitä myös implementoidaan. Tämä tapa mahdollistaa sprint-muotoisen projektityön, kehitettyjen ratkaisujen välittömän testaamisen ja asiakasdatan ohjaamat nopeat iteraatiot. Palveluliiketoiminnan jatkuvalla auditoinnilla ja kehittämisellä tulee myös olla johdon mandaatti. Näin palvelumuotoilu saadaan pois siiloista. Strategisen tason palvelumuotoilu edellyttää vielä muutaman muunkin tekijän huomioimista, jonka jälkeen siitä tulee palveluliiketoimintaa harjoittavan yrityksen vahva kilpailutekijä, arvonluonnin väline ja strategian toteuttamisen täysipainoinen työkalu. Toinen vaihtoehto on kuulua tuohon mainittuun 80 prosenttiin tapauksista, jossa kehitystyö implementointi epäonnistuu ja investoinnin takaisinmaksuaika muuttuu ääretön-merkiksi.  

Datan, organisaation, asiakaspolkujen ja niiden kosketuspisteiden (touchpoints)  sekä  systeemiajattelun, tietojärjestelmien ja rajapintojen yhdistäminen vaatii laaja-alaista näkemystä liiketoiminnan koko ekosysteemiin. Siksi kehitimmekin Osaangossa DOTS-palvelumallin jatkuvaan kehittämisen tukemiseen palveluna. Siinä muutoksen tapaa ja suuntaa sovitetaan muuttuvaan toimintaympäristöön ja strategiaan. Tyypillisesti kehitämme näillä periaatteilla yksittäisen yrityksen lisäksi myös kokonaisia ekosysteemejä tai alustatoimijoita, jotka haluavat ylittää sisäisten siilojen lisäksi myös organisaatioiden väliset esteet. 

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OK